Wie hat sich das Controlling in den letzten Jahren verändert und welche Trends sind zu beobachten?
Das Controlling hat sich mit der Zeit natürlich auch mit entwickelt. Früher lag unter anderem der Focus beim Controlling auf dem Erstellen der Reports. Die heutige Weiterentwicklung der IT erleichtert uns die Reportserstellung massiv. Dadurch, dass nicht mehr mühsam Zahlen ins Excel gezogen und dort noch lange bearbeitet werden müssen, sparen wir uns viel Zeit ein. Heutzutage kann meist aus einer Software direkt ein Standartreport gezogen werden, welcher aussagekräftig ist. Das gibt uns die Chance, mit den vorhandenen Ressourcen den Fokus direkt auf die Analyse der Reports zu legen. Was uns ermöglicht die Zahlen im Detail zu analysieren und daraus entsprechende Massnahmen abzuleiten.
Welche Rolle spielt das Finanz- und Rechnungswesen bei der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens?
Bei der strategischen Ausrichtung spielt das Finanz- und Rechnungswesen eine sehr grosse Rolle, da diese Themen übergreifend sind und die Auswirkungen auf die Finanzen mitberücksichtigt werden müssen. Als Beispiel sollte der Impact auf die Liquidität stets mitberücksichtigt werden, denn die Flüssigen Mittel sind enorm wichtig für ein Unternehmen.
Das Controlling kann den Führungspersonen mittels Auswertungen und Berechnungen eine fundierte Grundlage für wichtige strategische Geschäftsentscheide bereitstellen, welche unbedingt bei der strategischen Ausrichtung mitberücksichtigt werden sollten.
Wie kann das Controlling dazu beitragen, die Effizienz und Rentabilität eines Unternehmens zu steigern?
Das Controlling hat einen sehr grossen Einfluss auf Effizienz und Rentabilität. Berechnungen machen unser Business messbar und zeigen auf, wie es um Produktivität, Effizienz und Rentabilität steht. Durch regelmässig vorgenommene Berechnungen ist zum Beispiel die Effizienz von Teilprozessen und Prozessen ersichtlich ,welche als gute Grundlage dienen um Prozesse zu optimieren.
Weiter können Rentabilitätsberechnungen erstellt werden, welche aufzeigen was sich tatsächlich rentiert und was nicht. Darauf basierend können Entscheide bezüglich Produkte- und Kundenausrichtungen gefällt werden.
Wie gehen Sie im Finanz- und Rechnungswesen mit der Digitalisierung und Automatisierung um?
Ich sehe die Digitalisierung als eine grosse Chance und man sollte sie auch nutzen. Sie erleichtert uns Prozesse, indem Teilschritte digitalisiert werden und wir weniger Zeit dafür aufwenden müssen. Dort wo manuelle Arbeit vorgenommen wird, ist die Fehleranfälligkeit auch höher. Das heisst, dass die Digitalisierung auch unsere Fehlerquote reduziert. Was dazu wichtig ist, es kann nur digitalisiert werden, was standardisiert ist. Es lohnt sich also, die Finanzprozesse zu optimieren und zu standardisieren, denn dadurch kann massiv Zeit eingespart werden. Unsere zur Verfügung stehenden Ressourcen können wir somit für das Wesentliche einsetzen.
Welche Kennzahlen sind im Controlling besonders relevant und wie können sie sinnvoll genutzt werden?
Eine pauschale Aussage von konkreten Kennzahlen wage ich hier nicht zu machen. Denn jedes Business ist anders und die Kennzahlen sollten individuell darauf abgestimmt sein. Nur so können wir uns aufs Wesentliche fokussieren.
Die Kennzahlen sollten jedoch den gesamten operativen Geschäftsgang messbar und analysierbar machen. Wichtige Kennzahlen sind im Bereich Marge, Produktivität und Rentabilität aufzusetzen. Auch das Verständnis dazu, für was wie viel Geld ausgegeben wird, sollte nicht fehlen.
Messgrössen zu Zielen und Strategie unterstützen ein zielgerichtetes und effizientes Arbeiten.
Wie können Unternehmen die Transparenz und Nachvollziehbarkeit im Finanz- und Rechnungswesen sicherstellen?
Ein gutes Controlling Konzept liefert Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Das Controlling sollte so aufgebaut sein, dass es Transparenz in das gesamte operative Business bringt. Das heisst jedoch nicht overengineering. Es sollten wichtige Kennzahlen definiert und regelmässig berechnet werden. Diese sollten auch analysiert und verstanden werden, so dass regelmässig Massnahmen daraus abgeleitet werden können. Viele Kennzahlen und fehlendes Verständnis sind nicht zielführend. Weniger ist hier mehr.
Wie wichtig ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Controlling und den operativen Bereichen eines Unternehmens?
Die Zusammenarbeit ist essenziell. Die Aufgabe vom Controlling ist den Entscheidungsträger eine fundierte Datenbasis für wichtige Entscheide zur Verfügung zu stellen. Dies enthält Berechnungen, Analysen und allfällige Verbesserungsvorschläge. Dafür ist das Verständnis vom operativen Geschäft sehr wichtig. Sowie auch der/die Controller/in über aktuelle Ereignisse, welche eine Auswirkung auf das Geschäft haben, informiert sein muss. Fehlt dieses Wissen, so kann nicht der vollständige Nutzen aus der Controllingfunktion genutzt werden
Wie beeinflussen gesetzliche Regelungen und Vorschriften das Controlling und das Finanz- und Rechnungswesen?
Gesetzliche Regelungen und Vorschriften sind selbstverständlich einzuhalten. Es ist wichtig, dass die Fachpersonen darüber Kenntnisse haben, damit keine Gesetzesverletzung erfolgt. Dort wo Risiken anfallen, können diese mit regelmässigen Kontrollen vermindert werden. Die Risikodefinierung und -einschätzung kann mit einer Risikoanalyse vorgenommen werden. Ein Unternehmen sollte seine Risiken kennen, denn sie können finanzielle Schäden verursachen oder auch die Reputation einer Firma schädigen.
Wie können Unternehmen im Finanz- und Rechnungswesen nachhaltig agieren und welche Rolle spielt dabei das Controlling?
Das Controlling hat eine zentrale Funktion in der nachhaltigen Agierung im Finanz- und Rechnungswesen. Werden Analysen und Berechnungen lediglich sporadisch vorgenommen, so ist deren Aussagekraft nicht sehr hoch, da die Stetigkeit fehlt. Um nachhaltig zu agieren, benötigen wir zeitnahe und regelmässige Auswertungen. Nur so können wir schnell reagieren und das Business effizient unseren Zielen entgegensteuern. Auch ist es wichtig, dass wir eine gewisse Stetigkeit der Auswertungen beibehalten. Das ermöglicht uns das Aufzeigen der Geschäftsentwicklung, da wir gleiches mit gleichem vergleichbar machen.
AUTORIN
Isabelle Weber ist CEO und Founder von Weber CFO Consulting GmbH und im Bereich Digital CFO as a Service tätig. Sie verfügt über mehr als 15 Jahren Erfahrung in diversen Finanzbereichen mit den Schwerpunkten Implementation von Finanzinstrumenten und Modernisierung der Finanzstrukturen und -Prozesse.
